Особенности мотивации медицинского персонала

О мотивации персонала написаны терабайты исследований и публикаций, однако не всегда эту информацию можно с уверенностью применить в медицине. Не все инструменты, позволяющие высокоэффективно управлять поведением и КПД сотрудников коммерческих компаний, оказываются также применимы у медицинского персонала. И тому есть ряд объяснений.

Во-первых, сотрудники медицинской сферы далеко не всегда ставят на первое место свой доход и зависимость дохода от эффективности работы. Ментальная составляющая в медицине по прежнему сильна и часто преобладает над коммерческой. С этим я часто сталкиваюсь на тренингах медицинского персонала, когда врачи (а чаще всего этот вопрос поступает именно от них) высказывают свои сомнения в возможности и успехе аргументации финансовой составляющей лечения перед пациентом, ссылаясь на прошлый некоммерческий опыт, базовые установки и пр.

Опять же, не буду говорить про всех специалистов, обращаюсь лишь к опыту и самым частым примерам из своей практики.

Вместе с тем, по результатам проведенного мной исследования, более 70% докторов обладают ярко выраженной мотивацией к предпринимательской деятельности (исследования проводились среди 41 доктора различных специальностей, среди которых дерматосметологи, ортопеды, педиатры, терапевты, кардиологи стационарных и поликлинических отделений). Остальные два типа мотивации к работе в сумме составили чуть меньше 30%. И этот результат объясняет многое, например, широкое распространение частной практики и успешность врачей, создающих свой бизнес.

Ведущий тип предпринимательской мотивации у врачей приводит к снижению эффективности командообразующих и иных мероприятий, стимулирующих взаимосвязь внутри коллектива и увеличение личного вклада каждого из сотрудников в общее дело.

Еще одной особенностью медицинского персонала является, в большинстве своем, отношение к профессии, как к чему-то большему, чем инструменту для зарабатывания денег. Профессия в медицине – это принадлежность к группе единомышленников, к касте, к весьма консервативной и закрытой структуре.

И в этом есть еще одна прекрасная возможность для расстановки акцентов в системе мотивации: поощрение (или непоощрение) в виде внимания со стороны ключевых представителей медицинской среды.

Рядом с осознанием своей принадлежности к медицинской общине, очень близко находится еще один мотивационный механизм – управление профессиональным ростом и Именем профессионала. Большое значение имеет, несмотря на прошедшие смутные годы, наличие кандидатской или докторской степени, возможность ее получения и вследствие этого, повышение статуса сотрудника в коллективе.

Поделюсь интересным фактом, подмеченным мной, будучи тренером медицинского персонала. Часто на тренингах присутствуют состоявшиеся, маститые специалисты , имеющие регалии, успешные практики, опыт диагностики и лечения интересных и сложных пациентов. Оказавшись на тренинге, доктора и средний медицинский персонал часто бывают намного более открыты для обучения в тренинговом формате, ведут себя намного более вовлечено, искренне и заинтересовано, чем участники из других сфер. Мотивация к профессиональному и личностному росту – также одна из отличительных свойств медицинского персонала. Возможность инвестировать в себя, повышать свою квалификацию, а вследствие этого оказывать более профессиональную помощь, увеличивать количество повторных обращений пациентов, укреплять свое имя как специалиста. Поэтому возможность обучения и развития также является интересным примером мотивационного воздействия.

Опыт показывает, что в отдельно взятом ЛПУ или коммерческом медицинском центре самым эффективным является построение системы мотивации на основе компонентов экономической модели данной организации. Подробно этот метод рассматривается в тренинге «Эффективная мотивация медицинского персонала». Суть построения системы мотивации сводится к расчету системы стимулирования от необходимых показателей эффективной работы медицинского учреждения, за каждый показатель отвечает вполне конкретная категория персонала.

Приведу несколько примеров:

· Соотношение количества звонков к количеству первичных записей на прием может быть показателем эффективности работы call-центра или администратора клиники.

· Количество времени, затрачиваемого на одну процедуру, количество преаналитических ошибок, наличие осложнений после проведенных процедур, - может быть показателем эффективности работы для среднего медицинского персонала.

К просчитанной бонусно-окладной или процентной системе стимулирования добавляется ряд нематериальных факторов, влияние которых в части случаев также просчитываемо или хотя бы прогнозируемо. В результате формируется уникальная система мотивации персонала, специфичная для ЛПУ или коммерческого медицинского центра. Первично базируясь на показателях результативности, система мотивации медицинского персонала выстраивается в экономически сбалансированную и предсказуемую модель, адекватно управляющую эффективностью и качеством медицинского обслуживания.

 

Мария Клочко, бизнес-тренер, консультант,

управляющий партнер консалтинговой группы «Технологии влияния»

Газета «Фармперсонал», 2009 год

 


Обновлено (12.08.2011 11:51)

 
࠭妪흼󱩪ힺtitle=

Copyright © 2011 ---.
All Rights Reserved. Designed by felixfx