Передача HR функций линейным руководителям_как это бывает на практике

Многие компании с наступлением кризиса вынуждены были провести массовые увольнения и перераспределить функции сокращенных подразделений среди оставшихся сотрудников. Поговорим о том, какие HR-функции могут быть переданы линейным руководителям в случае сокращения службы персонала.

Передача HR-функций линейным руководителям – это своего рода проект, требующий планирования, управляющего менеджера, а также затрат, временных, финансовых и иных. Просто назначить руководителя ответственным, например, за подбор своего персонала, и передать функцию со всем необходимым инструментарием – совсем не одно и то же. Некорректная передача HR-функций руководителям ведет к ослаблению конкурентных свойств компании в части персонала.

Итак, проект по передаче HR-функций линейным руководителям начинается с определения цели проекта: это оптимизация затрат на бизнес-процессы или вынужденная мера в ответ на сокращение службы персонала.

В случае наличия умеренных ограничений финансирования HR-функций, рациональным шагом считается передача всех возможных процессов на аутсорсинг. Пример – выведение «вовне» подбора персонала, обучения и оценки, как комплексного подхода к развитию сотрудников. Одна структура делает работу «под ключ», опираясь на заданные заказчиком параметры эффективности и скорость работ.

Во втором случае (оптимизации затрат на бизнес-процессы), планирование проекта по оптимизации будет ограничено жесткими финансовыми лимитами, по принципу «мы все, что возможно, сделаем своими силами». При этом нужно понимать, что прямые финансовые инвестиции – всего лишь верхушка айсберга затрат на передачу HR-функций. В структуру затрат входит также стоимость времени, затраченного на планирование, перенастройку работы линейного руководителя с включением дополнительных функций, а также косвенные затраты, всегда имеющие место при реализации той или иной HR-функции.

После описания цели проекта следует определить ключевое ответственное лицо, которое доведет процесс до получения результата.

Кстати, о результате: результатом проекта по передаче HR-функций должно быть вполне конкретное реализуемое событие – например, количество подобранных и успешно прошедших испытательный срок сотрудников, достигнутое к определенному числу. Другой пример результата – сдача всеми сотрудниками тестирования после обучения по теме «Х». Ибо, как мы помним, нет описанного результата со сроками и параметрами достижения – нет самого факта его достижения.

Хорошо, если менеджер проекта будет иметь долю материального стимулирования в зависимости от факта достижения результата. Менеджер проекта может быть и внешним – например, консультантом. В таком случае со стороны компании должно быть назначено ответственное лицо, которое, согласовано с консультантом, выполняет этапы проекта внутри компании.

Следующий шаг – собственно планирование проекта: участники, сроки, функции. Участники – это линейные руководители, которым необходимо передать функции в определенные сроки.

Здесь сделаем небольшое историческое отступление. В разных компаниях HR-служба имеет разную историю появления, а вследствие этого, разные целевые функции и разные показатели результативности. Например, в части компаний служба персонала сформировалась на базе отдела кадров. Увеличилось количество сотрудников, а ведущими функциями HR-подразделения остались, как и прежде, контроль и организация документооборота. По мере надобности к ним добавились остальные HR-процессы: подбор, обучение, оценка, и т.д.

Другой пример эволюции HR-службы – из структуры, занимавшейся только подбором кадров. Результатом развития такой HR-службы стало формирование сильного ассессмент-центра, а в дальнейшем – выделение структуры в самостоятельную кадровую компанию, оказывающую внешние и внутренние услуги по подбору и оценке персонала.

Бывает, что компания использует HR-службу для решения задач, не совпадающих с традиционным представлением об HR-бизнес процессах. Например, менеджер по персоналу, помимо подбора персонала и организации корпоративных мероприятий может выполнять административную работу: заниматься организацией выставочной деятельности компании, отвечать на входящие звонки и т.п.

Поэтому, когда ставится задача передачи HR-функций, очень важно понимать, что конкретно нужно от HR-службы руководителям этой конкретной компании, потому что иногда оказывается, что в принципе они со всем и так справляются, в общем-то не нуждаясь в функциях этого подразделения.

Потребности руководителей выясняются путем проведения опроса, анкетирования, фокус-групп. На практике, эту функцию может осуществить любой участник команды, знакомый с бизнес-процессами подразделений. Примеры вопросов по системе мотивации и организации информирования сотрудников – в приложении.

После сформированных потребностей руководителей проводится анализ ключевых HR-факторов, влияющих на деятельность подразделения: путем анализа текучести кадров, причин невыполнения поставленных подразделению планов и задач.

Пример: с набором персонала в службе продаж все обстоит хорошо, вакансии закрываются в срок, испытательный срок сотрудники проходят успешно, им проводится обучение, но продаж нет, результаты визитов – ниже среднего уровня. Аудит системы управления персоналом (а по сути, подготовка к передаче HR-функций, это и есть аудит) показал, что тот материал и навыки, которые персонал получает на тренингах, собственно, там и остается – поддержки после тренинга знания не имеют, выживаемость знаний – менее 5%, по результатам проведенного в рамках аудита тестирования и опросов сотрудников. Таким образом, руководителям необходимо уделить внимание посттренинговому сопровождению. Руководители прошли обучение по техникам обратной связи и коучинга, им была передана техника постадийной практической отработки материала, полученного участниками на тренинге. Результатом явилось повышение качества визитов к клиенту, и вместе с серией проведенных контрольных визитов с руководителям и курирующими менеджерами, посттренинговое сопровождение оказалось той функцией, которую руководители принять сами от HR-подразделения не могли. Проект по передаче функции занял в общей сложности 3 месяца.

В ряде организаций функция HR до сих пор рассматривалась как вспомогательная, а не как стратегически важная. И с наступлением кризиса менеджеры по персоналу «попали под статью» одними из первых. На сегодняшний день многие компании лишились такого важного ресурса как HR, так и не сумев им правильно воспользоваться. Поговорим подробнее о путях выхода из данной ситуации.

Можно ли обойтись без HR-а?

Наиболее простое решение - распределить HR-функции между сотрудниками, заинтересованными в их выполнении. Функции, которые могут быть переданы линейным руководителям, определяются по результатам анализа и аудита, как уже было написано выше.

Чаще всего в подразделения отдаются такие функции, как подбор персонала. Следующее место делят отказ от общекорпоративных мероприятий в пользу торжеств локального масштаба и проведение обучения (выбор отдается на откуп руководителю, и как правило стоит между приглашением тренера-фрилансера вместо крупной тренинговой компании и внутренним обучением (я вот был на тренинге, сейчас буду Вам передавать знания). Встречались также случаи передачи линейным руководителям технологий оценки персонала.

Подбор персонала, как HR-бизнес-процесс, имеет высокую стоимость ошибки, и просто поручить эту задачу – значит повысить риск ошибки и увеличить связанные с подбором затраты. В этом случае целесообразно обучить линейных руководителей основам подбора персонала: составлению портрета кандидата с выявлением его ключевых желаемых характеристик, базовым техникам проведения собеседования, ключевым аспектам интерпретации данных собеседования и анализа резюме. Продолжительность такого обучения, если рекрутмент носит регулярный массовый характер, может составлять от 3 до 5 дней. Конечно, нет цели сделать из линейных руководителей профессиональных рекрутеров, но базовых ошибок при подборе персонала эти мероприятия позволят избежать.

СТРУКТУРА ЗАТРАТ НА ОШИБКУ ПРИ ПОДБОРЕ ПЕРСОНАЛА

1. стоимость времени руководителя и других сотрудников, затраченного на собеседование;

2. стоимость рекламы на подбор;

3. стоимость использования рабочего места в течение работы нового сотрудника;

4. стоимость времени руководителя и наставника;

5. размер заработной платы, выплачиваемой сотруднику в период его работы;

6. упущенная выгода, т.е. оценочная стоимость несделанной неправильно подобранным кандидатом работы.

Если же подбор персонала носит эпизодический характер, то более рентабельно будет обратиться в кадровое агентство.

Техники оценки персонала могут передаваться следующим образом: руководителям передаются готовые карты с профилями компетенций, проводится однодневное обучение по способам использования и трактованию этих карт. Затем руководители проходят обучение по техникам проведения деловых игр, в формате которых, собственно, и будет проводиться оценка персонала. К результатам деловых игр руководители добавляют результаты оценки эффективности сотрудника за период – и результаты оценки в его руках.

Очень важно передавать руководителям техники ведения переговоров с сотрудниками, особенно в конфликтных случаях, при изменениях систем материального стимулирования или увольнении персонала. Это как раз те ситуации, когда раньше руководитель мог махнуть рукой и сказать «идите в службы персонала, там Вам все объяснят». Теперь идти некуда, придется объяснять самому. И техникам переговоров стоит уделить пристальное внимание, как правило, 1-2 дня обучения на это вполне достаточно.

В процессе передачи HR-функций линейных руководителей необходимо обучать именно прикладным HR-техникам , т.е. дать им инструментарий, который они смогут использовать для решения своих, уникальных бизнес-ситуаций и задач подразделения. Очень важно в процессе обучения объяснять, для каких ситуаций, какой инструмент более адекватен, к каким результатам приведет его использование. И это может быть эффективным решением!

Ведь руководитель, знающий свой бизнес и место в компании, так сказать, «на кончиках пальцев», сможет синтезировать и воплотить оптимальное решение, в том числе и в HR-составляющей управления. Дайте только ему инструменты, покажите ему как ими пользоваться. И руководитель, попробовав делать сам то, что раньше для него делала «наша служба персонала», вполне возможно, осознает необходимость привлечения специалиста со стороны – «пусть сделает тот, кто в этом лучше разбирается». Второй вариант развития событий – руководитель сможет быть HR-ом для своих сотрудников сам, и в таком случае его эффективность, равно как и личная стоимость на рынке труда значительно повысится.

В передаче HR-функций на места есть определенный эволюционный смысл. Возможно, общий кризис как раз явился той точкой отсчета, с которой начался новый эволюционный виток развития HR-составляющей в российских компаниях, переход HR-инструментов на места, в руки линейных руководителей.

 

Мария Клочко, бизнес-тренер, консультант,

управляющий партнер консалтинговой группы «Технологии влияния»

Журнал «Справочник по управлению персоналом», октябрь 2009 года

 


Обновлено (12.08.2011 11:53)

 
࠭妪흼󱩪ힺtitle=

Copyright © 2011 ---.
All Rights Reserved. Designed by felixfx