Дистанционный менеджмент или эффективная работа на расстоянии

Бизнес становится все более виртуальным. Многие категории сотрудников и даже целые компании выполняют свою работу дома или в полях, а не в офисе. Но как без личного контакта поставить сотруднику задачу? Как мотивировать его? Как контролировать? Как сделать так, чтобы удаленный сотрудник чувствовал себя членом коллектива и был привержен компании? К счастью, на эти и другие вопросы имеются ответы у специалистов дистанционного менеджмента. Одна из них - бизнес-тренер Мария КЛОЧКО, к которой мы обратились с вопросами.

По наблюдениям Марии Клочко, дистанционное управление сотрудниками набирает обороты, растет спрос на дистанционные вакансии, все чаще сотрудники переходят на удаленную работу. Это явление, по ее мнению, обусловлено рядом объективных факторов. Жителей мегаполисов на такое решение сподвигают большие расстояния до работы, пробки, трата времени в пути и прочие связанные с этим трудности. Расширяются возможности связи (телефонная, интернет-связь) работающих людей, в том числе молодых мам, или людей с ограниченными физическими возможностями, которые теперь имеют возможность трудиться и зарабатывать деньги, не выходя из дома. Еще один, весьма важный фактор – за последние 10-15 лет развития российского рынка большое количество компаний расширило свое присутствие в регионах. Большинство российских и западных компаний имеют свои филиалы и персонал в более, чем 20 городах РФ.

В этой ситуации не все можно решить при помощи командировок, да и не всегда предусмотрен бюджет на частое перемещение сотрудников и командировочные расходы. На помощь приходит дистанционное управление.

- Каковы особенности человека, эффективно работающего на расстоянии?

- Есть ряд черт, характерных для портрета удаленных сотрудников и отличных от тех, которые свойственны офисным сотрудникам. А именно, этот человек не обязательно должен быть членом команды, он должен уметь работать на расстоянии и не нуждаться в регулярном ежедневном визуальном контакте с руководителем. При этом, обладая определенной самостоятельностью, эти люди должны быть достаточно управляемыми – они умеют ставить цели, достигать их и своевременно отчитываться. То есть важен баланс умения работать самостоятельно с управляемостью сотрудника.

При поиске такого сотрудника очень важно понимать мотивацию претендента, ищущего работу. Не секрет, что большие компании, приходящие в регионы – часто набирают удаленных сотрудников в регионах одновременно. Важно понимать, по каким критериям человек выбирает компанию для удаленной работы, что им движет для работы в Вашей компании. Если это известный бренд, то важно понимать, зачем он человеку – для стабильности или для дальнейшего карьерного роста. А это хорошо видно из резюме: как и сколько он работал, на каких местах, в каких компаниях. Очень часто человек, принимающий предложение о дистанционной работе, например, торговый или медицинский представитель, колеблется в выборе между двумя компаниями. Для того, чтобы получить такого сотрудника, нужно должным образом продать компанию сотруднику – показать выгоду работы именно у вас. Ошибки при подборе дистанционного сотрудника, как правило, обходятся компании дорого, поскольку не сразу выявляются, и замена такого сотрудника сложна.

- Когда кандидат на вакансию становится удаленным сотрудником, каким образом обычно налаживается работа с ним?

- Главная задача на начальном этапе – постановка целей сотрудникам для работы дистанционно. Очень важно с первого же дня грамотно и правильно ставить цели. Они должны быть максимально конкретными и максимально достижимыми, чтобы человек понимал, что то, что ему предлагается сделать, вполне реально и посильно. В таком случае мы можем надеяться на результат. Кроме того, цели ставятся не в приказном порядке - лучше, чтобы сам сотрудник, проанализировав ситуацию, предложил вам решения, направления движения к цели. Руководителю важно лишь скорректировать, расставить акценты. В этой ситуации как нельзя лучше подходит старый добрый инструмент SMART - критерии постановки целей (или постановка «умных» - от англ. «smart» - целей). Особенно важно обратить внимание на букву S (Specific) - конкретные цели. Цель должна быть чётко сформулирована. Иначе в конечном итоге может быть достигнут результат, отличающийся от запланированного.

Мы говорили о том, что каждого сотрудника мотивирует свой набор факторов для работы в компании: для кого-то это достижение личных целей, получение корпоративного автомобиля, некой стабильности; кого-то манят карьерные высоты, возможность общения с представителями компаний и дальнейшего продвижения в другие регионы, например, из регионального филиала в Москву. Поэтому, ставя цели сотруднику, важно понимать, что для него значимо, и как он достигает поставленных задач.

Крайне важно также наметить план контроля и план периодического рефрешмента этих целей и, возможно, их коррекции. 90% успеха или неуспеха в постановке целей руководителем зависит от самого руководителя. Почему? Человек, получив в начале набор задач, начинает их выполнять. В большинстве случаев вначале трудится достаточно усердно, присутствует некая стартовая мотивация - потому что это новое место, ему интересно, хочется, чтобы его заметили. Через некоторое время, достигнув чего-то и не получив обратной связи от руководителя (руководитель не вовремя вышел с ним на связь или забыл проконтролировать оговоренные изначально моменты), на определенном этапе качество работы нормального сотрудника (так всегда бывает) начинает падать. Зачем делать то, что никому не нужно? Зачем трудиться, если никто ничего не спросит? Редко кто работает просто ради собственного удовлетворения. Как правило, человек ждет обратной реакции, пусть даже он и одиночный игрок. В этой ситуации руководителю важно быть пунктуальным, четко сопоставлять поставленные задачи, время и параметры контроля этих задач. То, о чем говорили в момент постановки целей, должно совпадать с тем, о чем будут говорить после выполнения задач сотрудником.

Крайне важно давать сотруднику, работающему дистанционно, ощущение управления собственной территорией. Он чувствует себя маленьким предпринимателем. Он властелин территории. И компания смотрит на него и ожидает от него результатов именно на этой территории, за которую отвечает только он. Поэтому вот этот предпринимательский дух, который присутствует у большинства успешных представителей, нужно культивировать и воспитывать. Надо давать возможность человеку самостоятельно планировать ресурсы. Конечно, этому предшествует обучение навыкам планирования. Конечно, это планирование корректируется руководителем, но дать человеку попробовать управлять своей территорией, и дальше уже корректирующим воздействием растить навыки.

Зачем? Чем большими ресурсами мы даем ему возможность управлять, тем лучшие, нестандартные решения он начинает принимать.

- Интересно, а как осуществляется контроль деятельности сотрудника на расстоянии?

- Не всегда все бывает радужно. Иногда складываются ситуации, когда мы сотруднику - все полномочия, а он перестает выходить на связь и думает: во какой у меня добрый руководитель, он все мне доверил, а я ничего не буду делать. В таком случае включается более жесткий инструмент под названием - план индивидуальной работы (PIP). Конечно, это инструмент жесткий, и многих сотрудников он не только тонизирует, но и в определенной степени демотивирует. Его стоит включать только в той ситуации, когда человек недолжным образом пользуется делегируемыми ему функциями, когда все остальные мотивирующие аргументы исчерпаны. Составив план индивидуальной работы, мы ужесточаем меры контроля. А контроль сотрудников при дистанционной работе может быть самый разный: и непосредственно контроль результата (продаж, представленности препаратов), если мы говорим о медицинском представителе; и отчеты по результатам проведенных мероприятий, когда дело касается проведения конференций, работы с опинион лидером, проведения клинических исследований, и многое другое.

Отчетная информация – это тот результат, который сотрудник нам приносит сам. Но некоторые вещи мы можем контролировать сами: выезжаем на территорию, проверяем ситуацию на местах, непосредственно общаемся с лидерами мнений и ключевыми клиентами. Но при этом надо понимать, что эти действия могут демотивировать сотрудника и вселить в него ощущение недоверия и перепроверки. Поэтому, если уж мы решили на месте проверять результаты работы сотрудника, то изначально это должно преподноситься как помощь, развитие, поиск новых решений или дополнительной информации. В обратном случае, такие действия не приводят к развитию сотрудника, а к его выходу из компании.

Соответственно, когда мы говорим про визиты менеджера как составляющую контроля, делаем акцент на то, что они всегда должны носить развивающий характер. Сотрудник, к которому приезжает руководитель, испытывает стресс и страх, думает: вот пришел большой начальник, сейчас меня будет проверять. В идеале же вместо этого он должен ожидать и желать визита руководителя, который объяснит, даже обучит, поможет и усилит его позиции на территории. Вот почему ответственность менеджера за эффект от визита на территорию огромна, все в его в руках: сделать этот визит развивающим и мотивирующим или «закопать» эффективного сотрудника и результаты его труда.

- Помимо контроля как проходит общение менеджера и сотрудника? Какие есть механизмы влияния на удаленного сотрудника?

- Когда проводятся визиты на территории, крайне важно и полезно готовиться к таким встречам с точки зрения обратной связи с сотрудником. Важно грамотно осуществлять обратную связь. Это общение не должно быть промежуточным, случайным. В момент личного общения менеджера и сотрудника осуществляется максимальное влияние на сотрудника и, возможно, максимальная коррекция его поведения. Поэтому к обратной связи следует готовиться заранее, еще находясь в головном офисе, прикидывая, что мы будем смотреть вместе с сотрудником (если это совместный визит), обдумывая, что мы хотим изменить в этом сотруднике, что хотим услышать от него, какие вопросы ему задать и какие встречные аргументы приготовить. Крайне важно, чтобы человек высказал свою точку зрению или хотя бы имел иллюзию, что ему дали высказаться. В противном случае он не примет обратную связь от вас, будет считать ее навязанной, и его убеждения останутся при нем неизменными.

Хочу отметить, что основными ошибками менеджеров, как правило, являются и отсутствие обратной связи, и чрезмерно авторитарная обратная связь, и неподготовленная обратная связь, а также неправильно выбранное место или время для обратной связи.

- Но как без личного контакта мотивировать сотрудника на успешную работу, достижения, новые результаты?

- Вопросов мотивации мы коснулись, когда говорили о том, что движет сотрудниками при приеме в компанию. Тем не менее, человека сложно поменять, можно лишь через систему его ценностей донести до него нужные нам вещи. Если он нацелен на общение с нами, то мотивирующим фактором будем мы сами, если нацелен на удовлетворение личных выгод, то должен понимать, насколько компания в состоянии ему в этом помочь. И в этом нет ничего плохого. Просто есть ситуации, когда сотруднику и компании «по пути», и оба работают над достижением своих интересов. Компания увеличивает свое присутствие на рынке и продажи, а сотрудник работает на повышение собственной стоимости, приобретение новых контактов и получение дохода.

Самым важным и частым демотивирующим фактором сотрудников, работающих на расстоянии, является невнимание и отсутствие информации, когда человек начинает чувствовать свою ненужность, понимать, что он отрезанный от компании ломоть. Все, что он делает, в такой ситуации не приносит удовлетворения. Если мы мало информируем его о корпоративных событиях, нечасто или непунктуально выходим с ним на связь, даем некачественную обратную связь, скорее всего, мы теряем человека. Вот почему мы утверждаем: внимание руководителя, регулярность коммуникаций и четкость постановки задач и формулировок – ключевые тонизирующие инструменты для сотрудников.

Конечно, мы не можем ежедневно смотреть в глаза коллеге, работающему за тысячу километров от нас, и спрашивать, как его дела и самочувствие. Но уровень мотивации очень хорошо виден и без этого – по тому, какого качества документы приходят от него, как быстро он отвечает на электронные письма, всегда ли берет трубку и отвечает на звонок, каков его голос, когда он утром подходит к телефону (когда по нашим представлениям он должен быть уже на визитах, а он, оказывается, только проснулся). Есть и другие субъективные признаки, дающие нам понимание того, насколько человек вовлечен в работу и насколько честен с нами. Опытные региональные менеджеры знают их.

Но при всем при этом есть люди, которые по 5-8 лет работают медицинскими представителями в одном и том же городе, компании. Вы скажете: конечно, вот на этих людях держится бизнес. Отчасти я с вами соглашусь. Люди, давно и долго работающие в компании, находятся в некоторой точке комфорта, иначе бы они здесь не работали. Т.е. их устраивает большинство вещей – статус, зарплата, коммуникации с руководителями… Либо возможна другая ситуация – часто меняется руководство, человека не трогают, и он имеет возможность ничего не делать, саботировать работу. Компании его безделие обходится в круглую сумму.

В обоих случаях региональный менеджер решает вопрос только на месте. Выехав и поговорив с сотрудником, познакомившись с результатами его работы, пообщавшись с ключевыми клиентами и лидерами мнений, он может понять, что происходит на самом деле, каковы плоды труда и активность представителя на месте.

Возможна и другая ситуация – когда опытный, эффективный, лояльный компании сотрудник через какое-то время теряет интерес к работе. И видя еще год назад успешного, эффективного сотрудника с горящими глазами, мы приезжаем к равнодушному, поверхностному и охладевшему человеку. В чем причина? Причина часто кроется в профессиональном выгорании. Профессиональное выгорание – особый термин, характеризующий состояние сотрудника, потерю его интереса к работе, потерю мотивации и целей в работе на этой позиции. Причины могут быть разные: индивидуальное состояние организма, связанное с постоянным стрессом и эмоциональным истощением; получение полного объема знаний и навыков в профессии (когда человек просто достиг своего потолка и ему неинтересно, нечего нового узнавать); несостоявшиеся карьерные амбиции (когда человек понимает, что расти в карьерном плане ему некуда, и перестает стараться). Причин масса, но, так или иначе, их диагностика находится тоже в руках непосредственного руководителя.

Человек начал выгорать. Что делать? Первое – с ним нужно откровенно поговорить и показать выгоду честного общения с региональным менеджером. Ведь не каждый сотрудник признается, что испытывает профессиональное выгорание, опасаясь, что руководитель сразу пожелает его сменить. А ведь не все хотят терять теплое, стабильное место работы. Наша задача – создать такие доверительные отношения с сотрудником, чтобы он нам честно признался в своих проблемах, понимая свою выгоду от такого взаимного общения. Это в наших руках – дать человеку ощущение заботы о нем, возможности получить помощь.

В этой ситуации есть несколько инструментов, которыми можно попытаться спасти этого сотрудника для компании. Первый и общеизвестный инструмент: устал - уходи в отпуск. И это не так банально, как кажется на первый взгляд, - когда человек отправляется в отпуск не для того, чтобы сделать ремонт, а чтобы отдохнуть (можно отправить его в корпоративную поездку, если есть такая возможность). Во время отпуска, периода ничегонеделанья к человеку приходит осознание его места в жизни и необходимости каких-то дальнейших действий.

Другой важный инструмент работы при профессиональном выгорании – предложение немного поменять вид деятельности. Если, например, медицинский представитель занимался продвижением ОТС препаратов, можно предложить ему перейти в сегмент госпитальных препаратов. Это даст ему совершенно новый круг врачей, новый подход к продвижению препаратов, поменяется название самих препаратов, что в целом даст ощущение движения вперед.

Можно пойти более кардинальным путем – пройти обучение и поменять сферу деятельности. Вы скажете: зачем добровольно, своими руками отдавать в руки другого департамента одного из своих лучших сотрудников? Но согласитесь, если мы лояльны своим компаниям, то лучше сохранить обученный и приверженный ресурс внутри самой компании, пусть и в другом департаменте, чем потерять его совсем, а через год получить его в качестве орудия конкурента. Ведь по статистике известно, что медпредставители редко покидают фармбизнес, поскольку наработан опыт, есть база. Если он выпал из обоймы, то его с радостью подхватят другие компании и с удовольствием будут пользоваться результатами вашего труда, ваших вложений в развитие этого сотрудника. Поэтому лучше заблаговременно заниматься профилактикой выгорания и работать честно и добросовестно.

- Насколько, на Ваш взгляд, знания о дистанционном менеджменте актуальны для современных руководителей, насколько востребованы ими?

- По своему опыту знаю (а тренинги по дистанционному управлению я провожу уже около 7 лет), что эта тема актуальна всегда. Многие вещи люди знают интуитивно. Хороший, опытный руководитель многое переносит из своего обычного управленческого опыта на дистанционное управление. Когда у руководителя есть управленческий опыт в офисной работе, когда он видит сотрудников ежедневно, казалось бы, все просто. Но когда он видит его раз в неделю или реже, у руководителя складывается некое иллюзорное представление о деятельности сотрудника. И у сотрудника тоже складывается иллюзорный образ руководителя.

Сотрудники и руководители, в чьи компетенции входят коммуникации и управление сотрудниками, расположенными вне офиса и/или на значительном расстоянии, получают новые, реально полезные знания. В процессе обучения разбираются все те моменты, инструменты, которые помогают на расстоянии почувствовать человека, эффективно взаимодействовать, преодолев тысячи километров, которые их разделяют, выстроить эффективную работу с удаленными сотрудниками.

Как я сказала в начале нашей беседы, в последние годы компании все активнее выходят в регионы, создают дополнительные рабочие места, в том числе и дистанционной формы, и люди с радостью этим пользуются. Между небольшой компанией в небольшом городе и пришедшей туда транснациональной или крупной российской компанией, которая предоставляет возможность своим кадрам работать дистанционно, сотрудник, конечно, будет выбирать второе. Ведь это и большая свобода, и более высокий статус, и большие возможности перемещения, общения. Задачей же руководителя становится грамотное использование технических инструментов дистанционного управления.

Мария Клочко, бизнес-тренер, консультант,

управляющий партнер консалтинговой группы «Технологии влияния»

Газета «Фармобозрение», ноябрь 2010 года


Обновлено (12.08.2011 11:56)

 
࠭妪흼󱩪ힺtitle=

Copyright © 2011 ---.
All Rights Reserved. Designed by felixfx