Главная \ Сми о нас \ Диагноз – вражда: что делать руководителю медорганизации при возникновении конфликтов в коллективе (Медвестник)

Диагноз – вражда: что делать руководителю медорганизации при возникновении конфликтов в коллективе

← Предыдущая Следующая →
0
64

Почему медики могут враждовать

Потому что они люди. Несмотря на принадлежность к одному профессиональному сообществу, каждый из них — личность с индивидуальными потребностями, интересами, мотивами и ценностями.

Индивидуализм — частый тип поведения в медицинской среде. Каждый врач — это имя, у каждого личная ответственность перед пациентом. Медработники в принципе меньше расположены к командным формам взаимодействия. Все ориентированы в основном на себя, свою репутацию, свои потребности. Поэтому разрешать конфликты в таких коллективах сложно.

Фоном и последствием любого конфликта служат резко отрицательные эмоции. Для медицинского коллектива это особенно негативный фактор: работа врача полна стрессов, и конфликты здесь происходят на фоне постоянной базовой тревоги о жизни и здоровье пациентов, что значительно повышает эмоциональный накал ситуации.

Типичная для отрасли реакция на конфликт — уход от общения, замыкание в себе, а часто коммуникация по типу «дружим против». Медики нередко не обладают силами, временем, энергией для корректного разрешения спорной ситуации. А значит, конфликт загоняется вглубь, в него вовлекаются другие участники, что может еще больше усугубить негативные последствия.

В лечебных учреждениях спрос на профессиональные управленческие и коммуникативные компетенции очень высок. Часто заведующим отделения или больницы становится хороший доктор без специального управленческого опыта, и все знания и навыки руководителя он получает в личной практике методом проб и ошибок. Потому действия руководителей в непростых рабочих ситуациях не всегда бывают на 100% правильными.

Из искры возгорится пламя

Назову основные причины возникновения конфликтов в медицинских коллективах.

  • Профессиональное выгорание

Распространенная во врачебной среде ситуация, деформирующая личность медработника. Выгорание состоит из трех компонентов: астения, цинизм, обесценивание. Для отношений в коллективе наибольшую опасность представляет цинизм — снижение эмпатии, потеря способности уважительно относиться к окружению и гибкости в коммуникациях. Любая, даже совершенно рутинная, ситуация с участием выгоревшего врача может стать конфликтогенной.

Причинами выгорания становятся рабочие перегрузки, рутина, отсутствие своевременного обучения, потеря смысла в работе. Особенно острой проблема стала в период пандемии COVID-19 за счет общего стрессового фона и запредельной нагрузки на медиков.

  • Борьба за лидерство

Медицина — высокоинтеллектуальная сфера деятельности. Борьба амбиций здесь — вполне обыденная история. Если в команде есть ярко выраженная «звезда», то ее столкновение с конкурентом может перерасти в непримиримую войну, куда в итоге окажется втянутым весь коллектив. Руководителю придется научиться умело и мудро лавировать между противоборствующими сторонами, не занимая позиции ни одной из них. В противном случае есть риск получить «выжженное поле» вместо слаженно действующей группы профессионалов.

  • Перекосы в организации рабочего процесса

Конфликты часто возникают при отсутствии внятной структуры подчинения и нормального разделения функций, когда у сотрудников отсутствует понимание, кто отвечает за конечные или промежуточные результаты деятельности, а контроль осуществляется хаотично и без видимого плана.

В этом контексте конфликт — «подарок» руководителю. Явный сигнал, что система не функционирует, как должна, и пора принимать меры.

  • Битва племен

«Отцы против детей», «хирурги против терапевтов», «мужчины vs женщины», «старички и новички» — типичные критерии для разделения коллектива на группы по принципу «свой — чужой», имеющие склонность противостоять друг другу.

Наличие хронического конфликта между такими стихийными общностями — сигнал о неудовлетворенной потребности в признании у персонала. Судя по таким признакам, можно уверенно сказать, что начальство не балует коллектив высокими оценками и признанием его заслуг. Как говорится, «сам себя не похвалишь — никто не похвалит»: сотрудники бессознательно прибегают к самоутверждению за счет коллег.

Не навреди

Как руководителю действовать в конфликтных ситуациях? Схема универсальна, она подходит для любых профессиональных сообществ из любых отраслей. Для медицинских коллективов значимость каждого из пунктов следует умножать на два.

  • Выявлять потенциальный источник конфликта на ранних стадиях

Начиная прямо с собеседования при приеме на работу. Конфликтная личность чаще всего проявляет себя уже на пороге заведения, в которое приходит трудоустраиваться. Существуют методы, позволяющие выявить у человека отсутствие гибкости в коммуникациях и при принятии решений, взрывной холерический темперамент (кстати, холериков традиционно тянет в неотложную медицину, хирургию, реаниматологию), предшествующий негативный опыт взаимодействия с коллегами в других коллективах. Последнее особенно важно: люди не меняют поведение в течение жизни, и если человек реализовывал определенную стратегию поведения раньше, то велика вероятность, что он будет повторять ее и далее.

  • Реагировать незамедлительно

Исходить из понятного каждому медику принципа: лечить, не дожидаться осложнений. При обнаружении «очага напряженности» необходимо выявить вовлеченные стороны и провести «первичную диагностику» — поговорить с каждой из них. Часто бывает достаточно того, что коллеги просто услышат друг друга, чему посодействует участие третьей стороны. Если достичь видимого успеха не удается (кто-то категорически отказывается от поиска решений), можно выдержать паузу, дать возможность участникам конфликта остыть, сбросить негативные эмоции, и попробовать провести беседу повторно. Задача руководителя – организовать диалог, задать правильный тон общения, проработать и предложить разные варианты конструктивного разрешения ситуации.

  • В запущенной стадии противостояния не бояться жестких решений

Если участник конфликтной ситуации не демонстрирует готовности к конструктивным решениям и переходит к «силовым маневрам» (например, шантажу по типу «или я, или он»), возможно, пора решаться на «оперативные методы вмешательства».

К сожалению, часто бескомпромиссной стороной выступает именно тот, кого больше всего не хочется потерять (профессионал с высоким уровнем экспертизы). Важно донести до него мысль: «Вы — уникальный врач, но сейчас речь идет о том, что вы не подчиняетесь решению руководства, а это недопустимо». Часто на этом этапе происходят изменения в поведении конфликтного сотрудника. Возможно, он будет считать, что с ним поступили несправедливо, но это погасит пламя конфликта и сохранит профессионала на важной для учреждения позиции.

Если человек решит, что подчиниться в данной ситуации неприемлемо, он покинет место работы, и не стоит рвать на себе волосы. Скорее всего, он намеревался это сделать и до жесткого разговора с руководством. Нужно просто констатировать этот факт и отпустить «звезду» на свободу. Иначе вялотекущее противостояние ведущего специалиста с другими сотрудниками может длиться годами и разложить коллектив.

  • Использовать позитивные стороны конфликта

А они, безусловно, есть.

Во-первых, в ходе конфликта снижается уровень контроля, который в обычной ситуации у взрослых, хорошо образованных и воспитанных людей довольно высок. Можно, наконец, высказать, что накипело, не боясь, что о тебе «неправильно подумают». Откровенность в конечном счете способствует росту доверия между людьми.

Во-вторых, участники конфликта получают эмоциональную разрядку и имеют возможность отвлечься от рутинных проблем. Часто такие события обнажают ранее неизвестные грани личности сотрудников, что для руководителя может быть очень ценно.

В-третьих, медики получают дополнительную возможность коммуницировать друг с другом. Пусть и на повышенных тонах. Дефицит общения в этой среде огромный — врачи перегружены работой и часто не имеют возможности отвлекаться на социальные взаимодействия. Так что иногда конфликт — единственный способ получить недостающее внимание, поговорить с себе подобными.

Также конфликтная ситуация — прекрасный момент, когда можно сказать коллективу: «Ребята, давайте договоримся о правилах, форматах, регулярности общения. У нас не будет другого шанса внедрить новые инструменты коммуникации».

Так что использовать негативные события для увеличения количества позитивных — вполне реальная рабочая стратегия управленца. Экспериментируйте.

 

Опубликовано: https://medvestnik.ru/content/interviews/Diagnoz-vrajda-chto-delat-rukovoditelu-medorganizacii-pri-vozniknovenii-konfliktov-v-kollektive.html

Комментарии

Комментариев пока нет

Название
Обучение и консалтинг
Контакты:
Адрес:
г. Москва
График работы:
График работы: 9:00 - 20:00
Наш Телеграмм-канал
https://t.me/+2XDba_1Mawo2M2Vi