Главная \ Сми о нас \ Мотивация и удержание медицинского персонала журнал "Здравоохранение"

Мотивация и удержание медицинского персонала журнал "Здравоохранение"

← Предыдущая Следующая →
0
139

Дефицита пациентов у городских клиник никогда не было, а вот дефицит специалистов высокой квалификации был, есть, и к сожалению, будет еще долго. В одной из статей журнала Здравоохранение (       ______) было показано, что соотношение врачей и пациентов в нашей стране больше, чем в других странах, показывающих более высокие экономические показатели и уровень оказания медицинской услуги. При этом, катастрофическая нехватка специалистов и врачей общей практики в областных и региональных центрах налицо, и это крайне негативно влияет на качество оказания медицинской помощи населению. Разные модели здравоохранения дают разные КПД, и пока у нас сохраняется неизменной прежняя модель оказания медицинской помощи, количество штатных врачей, требуемых для качественной медицинской услуги, по прежнему будет высоким.

Так что делать на местах главным врачам, для сохранения и увеличения штата специалистов? Ведь часто врач предпочитает стационар поликлинике, а платную услугу - стационару. Что он хочет? Ради чего он готов работать?

Давайте посмотрим на ситуацию системно, со стороны врача и клиники, постараемся разобрать несколько максимально практических инструментов, применимых в каждодневной работе.

 

  1. Интересы врача

Рассмотрим одну из классификаций интересов врача, которая нам поможет определить, что будет определять его удовлетворенность работой.

Врач, ровно как и любой другой сотрудник, мотивируется несколькими основными вещами: взаимоотношениями, личной выгодой и результатом работы. Эти факторы могут быть представлены в виде треугольника (рисунок 1). Разберем каждый из факторов более подробно.

 

Интересы врача

Пирамидальная схема

 

Рисунок 1. Факторы, представляющие интерес для врача.

Фактор взаимоотношений

К этой группе факторов относятся ценность общения с коллегами на рабочем месте, отношения в коллективе, многолетняя работа со старыми коллегами, дружеские отношения с профессионалами в смежных областях, общение с пациентами. Любой сотрудник ценит свой коллектив, каким бы шатким или коварным он ни был. Человек – существо коллективное, и «прибиться к стаду» - одна из древних потребностей, которая продиктована желанием быть в безопасности, среди таких же.  Для врачей, как для сотрудников, потребность в коллективе тоже существует. Однако, как мы увидим ниже, в медицинском коллективе, в среднем, она выражена слабее, чем в других профессиях.

Аргументы «ну вы же команда, вы же один коллектив», конечно, врачом будут услышаны, но иметь будут намного меньший вес, чем для любого другого сотрудника. Врач больше одиночка, чем командный игрок. Ему свойственно больше рассчитывать на свои силы, свои навыки, нежели на какое-то «командное усилие». За пациента отвечает он, «мы» в данной ситуации встречается чаще с недоумением, чем с пониманием.

Поэтому коллективные мероприятия в медицинском коллективе не приносят желаемого сплочения, люди не ценят затраченный бюджет и усилия. Соразмеряйте свои усилия с тем эффектом, который можно получить в Вашей ситуации.

Фактор личной выгоды

К этому типу факторов относится все, что удовлетворяет личные потребности врача  - статус доктора, его имя, репутация, возможность и размер заработка, личные связи. Для профессии врача эта группа факторов всегда имела важное значение, поскольку врач всегда общается с пациентом напрямую. И от репутации врача зависит, придет в следующий раз пациент к нему, или нет. Конечно, в системе отечественного здравоохранения не так важна фамилия участкового терапевта, к которому ведется запись. Да и в больнице пациент узнает фамилию лечащего врача от дежурного, а не выбирает его сам. Но помимо основного места работы, у большинства врачей существует некое количество частных консультаций, будь то платная клиника, будь то друзья или близкие, друзья друзей. Редкий доктор не консультирует близких людей, и даже если он не зарабатывает на этом дополнительные деньги, то он зарабатывает нечто другое, намного более важное для человека, работающего в медицине – статус эксперта. Этот статус чаще значит для врача намного больше, чем финансовое вознаграждение, и даже если врач Вам говорит «да мне не важен этот статус, лишь бы деньги платили…», это лукавство.

Эксперт, профессионал, ремесленник, мастер – можно назвать врача любым из вышеперечисленных названий. Психология профессии определяет его поведение.

Для врача статус эксперта – один из сильнейших движущих мотивов к работе. В рутине это чувство притупляется, и врач, имеющий по 50 человек на приеме, конечно, не ощущает это так остро, как профессор, готовящийся к консультации по сложному случаю. Но посмотрите на этого врача, который ради денег идет в медицинские представители. По большей части, в глазах их стыд и безысходность. Они приобрели более высокооплачиваемую работу, тоже связанную с общением с людьми, график более свободный,  в чем разница? В статусе. Он был почти богом, а стал… представителем…

Поэтому важность статуса и репутации нельзя недооценивать. Это отличный инструмент для мотивации врачей.

Любой доктор имеет потребность в  увеличении собственной капитализации – через свое имя, которое зарабатывается годами, через связи с нужными и важными специалистами и пациентами. В конечном итоге, все эти факторы влияют на стоимость знаний и навыков доктора.

Конечно,  все доктора разные, скажете Вы, и есть врачи, которым совершенно неважно, что о них думают коллеги, пациенты, их работа – лишь обязанность, а основное, где они живут (или зарабатывают) – это хобби, или иные доходы, или человек в принципе равнодушно относится к всему мирскому. Есть и врачи, ориентированные только на личный доход, что тоже очень неблагоприятно сказывается как  на лечении, так и на взаимоотношениях. Есть и такие. Но мы с Вами будем говорить о тех врачах, которые представляют ценность как специалисты, которые чего-то в этой жизни хотят, куда-то идут, а значит, и могут быть управляемы в соответствии со своими ценностями.

Фактор получения результата

Врач, как профессионал, мотивируется своими достижениями. Как он вылечил своего пациента, какими способами это сделал, какие новые технологии использовал, открыл ли новый подход в лечении. Ему не важно, как он добился результата, с кем вместе. Статистика, чины, кому достанутся лавры победы, –для него это не важно. Главное – он добился результата. Как в том анекдоте: «-Больной перед смертью потел? -Да. –Очень хорошо…».

Конечно, в природе редко встречаются чистые типы потребностей.

Чаще всего наблюдается смесь типов: личная выгода-результат, результат - взаимоотношения, взаимоотношения - личная выгода. По моим собственным наблюдениям (тренинги для врачебной аудитории я провожу в течение последних 6 лет), более 75 процентов опрошенных врачей представляют собой смешанный тип, ориентированный на личную выгоду и результат своей деятельности.

А что это значит? Врач такого типа относится к своей репутации и себе как профессионалу как к своему личному бизнесу. Его имя - его заработок. Его квалификация - его заработок. Его пациенты - это его бизнес.

Поэтому для такого типа врачей любые инвестиции в его развитие, в его навыки, его квалификацию, его статус будут адекватно и благодарно им приняты, оценены по достоинству. В таблице 2 Вы увидите примеры инструментов мотивации, для каждого из типов врачей.

 

  1. Интересы ЛПУ

Вы прочитали все вышеизложенное, и можете возразить: «Получается, что мы должны их только хвалить, возносить, премировать, наделять полномочиями! А ведь от таких инструментов развивается острая форма звездной болезни с тяжелым течением и неблагоприятным прогнозом!»

Если применять  только поощрения, то да, и еще раз да. Все должно делаться в комплексе и в сочетании с другими немаловажными мероприятиями.  

Для построения адекватной системы мотивации и удержания квалифицированных медицинских кадров, прежде всего, нужно определиться с бюджетом на подобные действия (именно действия, а не мероприятия). В таблице 2 Вы увидите, что далеко не всегда лучше всего будет «работать» премия, как стимуляция сотрудника. Для разных типов врачей эффективны разные способы стимуляции и удержания.

Давайте посмотрим, сколько стоит замена сотрудника для работодателя.

Мне не встречался данный показатель, рассчитанный специально для медицинского работника, однако здравый смысл подсказывает, что стоимость ухода врача из ЛПУ если и «стоит» меньше, то на несущественные значения. За исключением стоимости рекламы на подбор, все остальные показатели вполне применимы к ЛПУ, а стоимость  работы врача-профессионала в медицине часто не сопоставима со стоимостью работы, скажем, менеджера по маркетингу или торгового представителя. Самое главное отличие – в стоимости интеллектуального капитала, который представляет собой врач.

 

Стоимость замены сотрудника коммерческой компании составляет от 0,5 до 2,5 его годового дохода (12 окладов + премиальная  часть за весь год).

В стоимость замены сотрудника входят:

  1. стоимость времени руководителя и других сотрудников, затраченного на собеседование и адаптацию сотрудника;
  2. стоимость рекламы на подбор*;
  3. стоимость использования рабочего места в течение работы сотрудника;
  4. стоимость времени руководителя и наставника;
  5. размер заработной платы, выплачиваемой сотруднику в период его работы;
  6. упущенная выгода, т.е. оценочная стоимость несделанной работы.

 *   - За исключением стоимости рекламы на подбор, все остальные показатели вполне применимы к ЛПУ.

Поэтому, когда мы будем планировать бюджет или дополнительные резервы на стимуляцию и удержание персонала ЛПУ, давайте будем помнить о стоимости специалиста, о вполне реальных затратах при его уходе из нашего ЛПУ.

Практическая польза от классификации

Наша статья посвящена методам удержания врачей в штате ЛПУ. Давайте посмотрим, как предложенная классификация может нам в этом пригодиться.

Наша с Вами задача  - при минимальных затратах бюджета получить максимальный  мотивационный эффект. Давайте вспомним: для разных типов врачей самым запоминающимся, значимым эффектом  будут обладать совершенно разные действия (см.таблицу 1.).

Таблица 1. Факторы, определяющие удовлетворенность врача на рабочем месте.

Фактор

Выгода, которую получает врач

Фактор взаимоотношений

отношения в коллективе,

многолетняя работа со старыми коллегами,

дружеские отношения с профессионалами в смежных областях,

общение с пациентами

Фактор личной выгоды

Статус в клинике и в научной сфере,

Карьерный рост,

Имя и репутация врача,

возможность и размер заработка,

личные связи.

Фактор получения результата

Достижение результата,

Использование разных способов лечения пациента,

Применение новых технологий,

Открытия в медицине.

Для врачей, ориентированных на взаимоотношения, самой эффективной и интересной  наградой будет возможность общения с желанными людьми, возможность вместе пережить впечатления, получить совместный опыт. Это могут быть поездки, праздники, чествования и так далее.    Подарки здесь тоже будут работать, особенно за коллективные решения, совместный труд - помог коллегам по непрофильному больному – получил премию.

А вот для удержания таких врачей уже награды не помогут. Они достойно их примут, и отблагодарив, пойдут работать в другое место.

А например, 20 лет стажа в больнице для разных врачей имеет разное значение, и поощрить эту дату можно тоже по разному. Для врача, ориентированного на отношения, это может быть публичное чествование, а для врача, ориентированного на личную выгоду – награда и деньги. И здесь важен баланс, чтобы не получилось так, что с одним врачом просто поговорили, а другому дали премию. Но всем одинаково просто молча раздать премии - тоже неэффективно.

Для врачей, ориентированных на личную выгоду, самым действенным будет все то, что повышает его капитализацию – как прямо, так и косвенно. Деньги как награда работать будут, безусловно, и вместе с деньгами все, что поднимает статус, дает перспективу карьерного роста, заработка.

 

Для справки:

Поощрение – те действия, результатом которых будет закрепление нужного больнице поведения врача. Удержание – те действия, в результате которых наш сотрудник примет решение в нашу пользу, при сомнениях и получении других предложений о работе.

 

Ниже представлена таблица, в которой под каждый тип врача предлагаются соответствующие инструменты. Таблица может дополняться Вами, исходя из практического опыта, наличия конкретных инструментов, применяемых в Вашем ЛПУ.

Таблица 2. Инструменты поощрения и удержания различных типов врачей.

Тип врача

Поощрение

Удержание

Взаимоотношения

Совместные поездки на конференции и форумы

Общебольничные праздники, мероприятия

Награды за выслугу лет

Праздники в честь сотрудника, поздравления с юбилеями

Работа с окружением данного врача

Создание исследовательских команд

Наставничество (шефство над молодыми докторами)

Регулярное обучение навыкам общения (совместное обучение, командообразование, врач знает, что через полгода его снова пригласят на тренинг)

Символические подарки/премии в честь семейных событий человека (свадьба, рождение ребенка), соболезнующие выплаты

Личная выгода

представление к награде

Возможность выступить на конференции

награждение по результатам работы за год

Премия за заслуги

Ценный подарок

Курс обучения навыкам работы с пациентами

Обучение навыкам руководства

Создание кадрового резерва

Сотрудничество с фармацевтической компанией

Выплата премий за цикл научных статей

Регулярное обучение навыкам общения повышает статус в клинике, сделает доктора в некотором смысле уникальным.

Результат

Соавторство по написанию статьи с крупными учеными

Возможность исследовать пациентов на новом оборудовании

Сотрудничество с фармацевтической компанией по новым препаратам

Рецензирование

 

 

ведение обучающего курса для докторов

участие в создании обучающих программ внутри больницы

возможность исследовать пациентов на новом оборудовании

сотрудничество с фармацевтической компанией

После обучения навыкам общения  - возможность использовать знания и получать результат.

 

Теме мотивации медицинского персонала будет посвящен ряд статей, каждая из которых будет подробно разбирать аспекты стимуляции, порицания, удержания, мотивации, и иных форм управления активностью персонала ЛПУ.

В рубрике «Есть идея» мы с Вами будем разбирать конкретные инструменты, которые могут быть применены в отечественных реалиях.

  1. Есть идея!

Давайте еще раз вернемся к факторам, мотивирующим врача. Врач – человек, который привык быть в системе. Это система здравоохранения, система классификации заболеваний, система взаимоотношений внутри ЛПУ, система обучения в высшей медицинской школе.

К сожалению, система обучения врачей в настоящее время включает в себя лишь обучение клиническим дисциплинам, особенностям лечения и использования новых методов диагностики заболеваний.  

Но ведь помимо курсов повышения квалификации, врачу необходимо развивать навыки общения, убеждения, умение формулировать свои мысли. От этого очень сильно зависит КПД его деятельности, количество претензий и конфликтов с пациентом, успех в научной деятельности, его собственное ощущение состоятельности и успеха.

На курсах повышения квалификации, где очередной раз врач изучает нозологии и разбирает клинические случаи, ему не рассказывают и не объясняют, как управлять конфликтным пациентом, как сохранить свои силы после тяжелейшего рабочего дня, как аргументировать пациенту прием того препарата, который есть в больничной аптеке и прочие моменты, связанные с управлением поведением пациента.

 

На курсах повышения квалификации врачу не объясняют, как:

  • управлять конфликтным пациентом,
  • сохранить свои силы после тяжелейшего рабочего дня,
  • блестяще выступить с докладом и поддержать честь ЛПУ,
  • аргументировать пациенту прием того препарата, который есть в аптеке,
  • найти общий язык с заведующим отделением, с которым вялый конфликт продолжается уже 4 года,

и так далее...

 

И в данной ситуации отдельно взятый врач, даже если он понимает всю необходимость обучения навыкам общения с пациентами, не в силах решить эту проблему в одиночку. Подобных курсов, мягко говоря, немного, да и все это непонятное, чужое… Куда он пойдет? В тренинговую компанию на тренинг продаж? Скорее всего, врач купит книжку по коммуникациям (в лучшем случае, если ему не попадется что-нибудь по открыванию чакр), почитает ее перед сном или на дежурстве, вздохнет, и скажет: «Ну вот, знают же люди, ведь объясняют же им, как общаться, как все делать правильно…», и отложит книжку. До лучших времен. А про лучшие времена ему расскажут коллеги из платного медицинского центра, которых привезли с тренинга по управлению конфликтами. Врачу, как говорилось раньше, нужно быть в системе. И эта система позволяет ему долго и стабильно находиться на одном месте, работать в одной клинике.

В силах ЛПУ - построить внутри себя систему обучения  медицинского персонала навыкам работы с пациентами. Перечень тренингов не такой уж и длинный, продолжительность тренингов может быть самой разной (от 1 дня до 1 недели), с учетом количества персонала, отрыв от производства будет совсем не ощутим. Затраты на проведение обучающих мероприятий несопоставимы с остальными статьями бюджета. Выстроив малобюджетную (а это действительно мероприятия, не требующие больших вложений) систему обучения навыкам работы с пациентами, мы получаем долгосрочный инструмент управления текучестью кадров ЛПУ. Врач, работающий в ЛПУ, знает, что он в системе обучения, что через полгода его снова ждет обучение, а еще через полгода – еще обучение.

Причем, это не просто информация, которую он может прочитать в учебнике или клиническом журнале, а уникальные знания и навыки, которые помогут его практической работе, которые будут работать на него, как на сотрудника ЛПУ, и как на успешного профессионала.

Мы с Вами перечисляли основные факторы, влияющие на удовлетворенность врача работой. И система обучения врача соответствует всем трем факторам.

Таблица 3. Обучение как инструмент повышения удовлетворенности врача работой в ЛПУ.

Фактор

Польза от обучения врача

Взаимоотношения

Совместное обучение - системный эффект командообразования внутри ЛПУ

Знакомство участников из разных отделений

Решение конфликтных и сложных ситуаций в игровом формате на тренинге

Хорошее настроение и приятные впечатления – есть что вспомнить

Ассоциация приятных впечатлений со стенами ЛПУ

Личная выгода

Приобретение навыков в личное пользование

Получение сертификатов

Возможность похвастаться перед коллегами

Повышение статуса в коллективе

Результат

Возможность сразу же применить полученные навыки

Ощущение эффекта сразу же, после начала «терапии»

Возможность обратной связи с тренером и коррекция по ходу работы

Передача знаний на местах новичкам – ускорение адаптации интернов

А что нужно ЛПУ? Чтобы врач работал не покладая рук, чтобы не думал уходить из клиники, был бы безгранично благодарен,  предан клинике за то немногое, что он получает здесь в качестве заработной платы.

Наличие возможности получения знаний внутри клиники, применение знаний и получение результатов, а также перспектива дальнейшего развития делает вопрос его ухода из клиники более призрачным. Призрачность ухода из ЛПУ можно подтвердить еще различными формами приложений к трудовому договору об ответственном обучении, что может быть отдельной темой для нашего разговора.

Снизить текучесть в ЛПУ можно различными формами приложений

к трудовому договору об ответственном обучении.

Навыки общения  -  это ровно те навыки, которые помогают самому врачу стать успешным специалистом,  настоящим врачом. И пусть именно в Вашем ЛПУ будут расти успешные врачи-звезды. Не бойтесь выращивать специалистов с Большой Буквы. Создайте условия, в которых им будет, что терять с уходом из клиники.

Создав внутри себя систему обучения работе с пациентами, клиника берет на себя обязанность развивать врачей, по сути, делая эту услугу важной и необходимой для успешной работы своего персонала.

ЛПУ становится носителем культуры успешного врачевания, продолжателем культуры высшей медицинской школы.

Комментарии

Комментариев пока нет

Название
Обучение и консалтинг
Контакты:
Адрес:
г. Москва
График работы:
График работы: 9:00 - 20:00
Наш Телеграмм-канал
https://t.me/+2XDba_1Mawo2M2Vi