Как научиться делегировать и почему это нужно

Кажется, нет ничего проще, чем раздать задачи подчиненным и спокойно заниматься другими делами. Но нет. Больше половины руководителей и владельцев бизнеса совсем не умеют делегировать и забирают на себя максимум задач, в том числе те, которые уже не соответствуют их профессиональному уровню. А тем временем установка “хочешь сделать хорошо – сделай сам” часто приводит к выгоранию.

И бинты сам закажу

Потребность в делегировании возникает, когда руководитель перестает справляться с объемом задач. Рост бизнеса предполагает, что менеджер должен думать стратегически, а не заниматься мелкими тактическими задачами. Например, владельцу клиники лучше потратить время на изучение трендов рынка, чтобы понимать, как привлекать новую аудиторию в меняющихся условиях, а не готовить договор на поставку бинтов.

Рутинные задачи никогда не заканчиваются, они требуют внимательности и времени, не давая руководителю осуществлять свою основную функцию – развивать бизнес, применяя навыки стратегического мышления и управления ресурсами команды.

Делегирование – единственный способ разгрузить себя для более важных дел.

Почему это так сложно?

Чтобы научиться делегировать, руководителям нужно, во-первых, научиться правильно ставить задачи и контролировать результат. А во-вторых, преодолеть внутреннее сопротивление.

С какими проблемами можно столкнуться при делегировании и что здесь может пойти не так?

Самому интересно

Часто бывает, что руководителю сложно делегировать подчиненным те операционные задачи, которые ему самому интересны. Глава пиар отдела, например, продолжает писать пресс-релизы, потому что ему нравится писать, а не потому, что сотрудники напишут хуже.

Здесь важно найти баланс и правильно расставить приоритеты. Задачки “для души” могут в каком-то разумном объеме остаться, но глобально управленец должен понимать, что его задача – правильно использовать ресурсы команды для того, чтобы компания развивалась.

Страх вырастить себе конкурентов

Обычно такая проблема часто наблюдается в компаниях с высококонкурентной корпоративной культурой. В таких организациях сотрудникам транслируют идею “работай лучше, чтобы занять место другого” и “будь лучшим или уходи”. Обстановка недоверия, страх потери работы заставляет руководителей подразделений сознательно не давать развиваться своим подчиненным.

В такой ситуации управленцу кажется невыгодным растить кадры, делегируя и обучая их более сложным задачам, потому что хорошо обученный сотрудник сможет “съесть” своего учителя. Если, действительно, проблема заключается в корпоративной культуре, то сначала нужно разбираться именно с ней и на уровне собственников бизнеса пробовать изменить атмосферу “пауков в банке” на что-то более комфортное и дружелюбное.

Но страх конкуренции может жить в голове отдельного менеджера и во вполне благополучной компании. Иногда это даже задача психолога – поработать с управленцем над его умением доверять людям.

Синдром героя

Руководитель сам не знает, как системно решать задачу, поэтому каждый раз “бросается грудью на амбразуру” и геройски идет к результату, не понимая, как делать это спокойно и системно. Ему кажется, что он в этот момент демонстрирует команде высокий профессионализм и ждет, что все остальные тоже начнут совершать подвиги. На самом деле люди эффективнее работают тогда, когда есть понятный план, график, точки контроля. А если руководитель все время “геройствует”, значит, ему просто не хватает умения декомпозировать задачу и выделить промежуточные результаты.

Они и так заняты

Иногда руководитель живет в иллюзии (охотно поддерживаемой сотрудниками!), что все его специалисты загружены работой на 100%. Тут очень полезно вести учет времени сотрудников и помогать им оптимизировать рабочие процессы. Часто бывает так, что половина рабочего времени тратится из-за неправильных выстроенных процессов.

Страх потери контроля

Некоторым руководителям кажется, что стоит только отвернуться и перестать делать задачу “руками”, как все тут же все пойдет наперекосяк.

На практике это выглядит так: топ-менеджер передает проект подчиненным, но не дает им его отработать. Например, включается в переписку с клиентом, там, где это совершенно не нужно, спускает сверху идеи или пути их реализации (чаще всего непродуманные), хаотично проводит совещания по проекту.

В голове у управленца живет миф о том, что команда не справится, если не контролировать каждый шаг. И не просто контролировать, а давать ценные руководящие указания о том, как выполнять даже мелкие задачи.

Чайка-метод

Страх потери контроля обычно является следствием неумения делегировать. Одна из самых частых ошибок руководителей – делегирование задач “чайка-методом”: пришел, выдал обрывки информации и периодически требуешь какой-то результат. В этот момент управленцу кажется, что все и так понятно. А исполнители могут услышать задачу по-своему и работать совсем не на тот результат, который ждем руководитель. И это не их проблема.

Шаг за шагом

Делегирование состоит из нескольких понятных этапов:

• озвучить задачу команде, рассказать, почему она важна, к каким результатам нужно прийти;
• разделить задачу на шаги, обозначить ответственных и исполнителей за каждый сегмент работы, прописать дедлайны;
• обозначить точки контроля – что и в какой момент будет проверять руководитель;
• попросить исполнителей рассказать, как они услышали задачу и убедиться, что они поняли ее правильно;
• после выполнения задачи обязательно дать обратную связь и провести для сотрудника стратегическую сессию по его собственному росту;
• как можно скорее дать новую задачу.

Какие задачи делегировать

Для начала можно каждый день выписывать в записную книжку дела, которые можно было бы передать своим сотрудникам. Примерно через неделю станет понятно, как лучше систематизировать задачи и кому из команды их можно доверить. Другой способ – спросить у сотрудников, какие задачи им было бы интересно взять на себя и в каком направлении они сами хотят развиваться.

Плохая новость заключается в том, что мало понять теорию, учиться делегировать придется на практике. И каждый раз усилием воли ставить задачи правильно, сознательно уходя от привычных паттернов поведения. Это, действительно, непросто, особенно в ситуациях жестких дедлайнов, возникновения непредвиденных обстоятельств.

Хорошая новость: как только руководитель освоит науку делегирования, он, наконец-то, сможет выдохнуть и увидеть новые горизонты для развития своего бизнеса.