Служебный роман: почему компании теряют сотрудников и как продлить «медовый месяц»

По данным BambooHR, 44% новых сотрудников испытывают сожаление или сомнения в правильности выбора уже в первую неделю работы, причем 23% признались, что плакали из-за переживаний. При этом люди чаще уходят не из-за плохих условий, а из-за неоправданных ожиданий. Основательница консалтинговой группы «Технологии влияния» Мария Клочко рассказывает, в какие критические моменты первых двух лет компании теряют людей чаще всего, почему слишком яркий онбординг работает против удержания и как продлить корпоративный «медовый месяц»

Бывшая сотрудница маркетингового агентства Наталья вспоминает, как в первый рабочий день ей подарили брендированный набор, устроили welcome-завтрак и представили команде как «будущую звезду». Но уже через месяц руководитель почти перестал выходить на связь, а задачи свелись к рутинной отчетности. «Самым тяжелым было не количество работы, а ощущение, что вскоре после найма про меня просто забыли», — вспоминала Наталья после быстрого увольнения.

Программист Игорь тоже продержался на новом месте работы недолго. Уже через две недели после выхода в IT-компанию он написал бывшему коллеге: «Кажется, я совершил ошибку». Разочароваться было от чего: на собеседованиях рассказывали про свободу решений, быстрые процессы и культуру доверия, но на практике большая часть дня уходила на бесконечные согласования, а решения принимались несколькими людьми из руководства. Ожидания и реальность не совпали. Через полгода Игорь написал заявление по собственному желанию.

Истории, разные по содержанию, но одинаковые по сути, иллюстрируют так называемый эффект honeymoon–hangover (от англ. «медовый месяц и похмелье») — ситуацию, когда после очарования наступает разочарование и сотрудники довольно быстро увольняются из компании. Опросы и исследования последних лет показывают: это не исключение, а закономерность.

Примерно через полгода после трудоустройства вовлеченность начинает снижаться. По данным австралийской платформы CultureAmp, основанным на анализе вовлеченности 1,76 млн сотрудников из 2901 организации за 2023 год, после 6–12 месяцев она наталкивается на первые препятствия — как раз тогда, когда сотрудники, у которых были розовые очки, начинают их снимать. В России картина похожая: 45% респондентов исследования Kept отмечают рост увольнений среди тех, кто проработал в компании менее одного года, а по данным опроса Работа.ру и СберПодбора 2025 года, каждый пятый россиянин (21%) увольнялся еще до окончания испытательного срока, 15% — сразу после его завершения.

Для бизнеса это дорогостоящая проблема: компании теряют людей, причем в тот момент, когда инвестиции в их найм еще не успели окупиться. По данным Gallup, замена одного сотрудника обходится в 40–200% от его годовой зарплаты — в зависимости от уровня должности.

Горько после офера

Чаще эффект «корпоративного похмелья» свойствен наиболее мотивированным сотрудникам и экстравертам-новичкам, которые испытывают большую удовлетворенность работой в самом начале. Однако первый кризисный момент возникает через две-три недели после трудоустройства: эйфория уже прошла, «конфетно-букетный период» позади, и человек сталкивается с реальными процессами, стилем управления и культурой коммуникации внутри компании. Именно на этом этапе особенно болезненно воспринимается расхождение между обещаниями работодателя и повседневной практикой.

К трем месяцам заканчивается испытательный срок, и сотрудник должен стать увереннее. Но нередко происходит обратное: человек начинает понимать, как многого он еще не знает, и пугается этого — ведь неопытность уже не воспринимается им и окружающими как норма.

К шести месяцам сотрудник накопил достаточный опыт, чтобы самостоятельно решать часть задач и приносить компании ощутимый результат. Но одновременно он начинает видеть ограничения системы: кто на самом деле принимает решения внутри команды, насколько эмпатично руководство, справедливо ли оплачивается труд и есть ли возможности для роста.

После полутора-двух лет сотрудники начинают оценивать не только текущий комфорт, но и перспективу. Если человек не видит новых задач и карьерного маршрута, его вовлеченность постепенно снижается — причем внешне это не всегда заметно: сотрудник может продолжать выполнять задачи качественно, но уже рассматривать другие варианты или, по крайней мере, думать об этом.

От новобранца к рядовому

Руководство тоже проходит через свой «медовый месяц» с новым сотрудником. К человеку, который только вышел на работу, обычно повышенное внимание: встречи, знакомства, регулярная обратная связь, интерес со стороны руководителя и HR. Но первая «страсть» быстро проходит: сотрудник перестает восприниматься как «новобрачный» и становится частью привычного процесса. Это подтверждают цифры: согласно опросу WorkWell Insights Survey (канадской организации YMCA WorkWell, которая собирает данные о благополучии сотрудников через опросы и коучинг для руководителей, выборка более 11 000 человек. — Forbes Life), в первый год работы 67% сотрудников сообщают о высоком уровне признания заслуг, но к концу первого года их доля падает до 50% — и продолжает снижаться дальше. При этом сотрудники, которые получают признание своей работы, в течение первых двух лет увольняются на 45% реже.

Одновременно работнику, который уже освоился в компании, начинают «накидывать» новые обязанности, перекладывать на него дополнительные задачи и ответственность, без лишних разговоров и договоренностей, просто по умолчанию. «Многие сталкиваются с проблемой «расширения объема работы»: когда организации стараются не перегружать новых сотрудников обязанностями, но со временем начинают поручать им все больше и больше, пока рабочая нагрузка не становится непосильной», — отмечает Дейв Уайтсайд, директор по аналитике YMCA WorkWell. Неудивительно, что персонал постепенно начинает выгорать: в первый год об этом сообщает 15% сотрудников, а к концу года их доля почти удваивается.

Еще одна причина окончания «медового месяца» — несоответствие между обещанным и реальным. Иногда слишком старательный онбординг ухудшает удержание персонала: чем ярче корпоративная «витрина», тем болезненнее столкновение с реальностью. В связи с дефицитом квалифицированных кадров можно наблюдать картину, когда при приеме на работу человек настолько обласкан и воодушевлен эйчарами, которые очень хотели получить к себе профессионала, что он сталкивается с достаточно резким дисбалансом между тем, что он предполагал получить в компании, и тем, что он видит в реальности. Так, согласно исследованию HH, 40% сотрудников думали об увольнении в первые месяцы после приема на работу, и 58% из них назвали причиной именно несоответствие тому, что им обещали при трудоустройстве, с тем, что оказалось на самом деле. 

Особенно травматичны такие несоответствия для выпускников технических вузов. Они быстро схватывают информацию, легко проходят собеседования и уверенно оценивают свои карьерные перспективы. Но одновременно у них нередко формируются завышенные ожидания относительно скорости роста, уровня дохода и содержания работы. Зумеры уязвимы по другой причине: им может казаться, что все вокруг так же легко, как в сюжетах рилсов, и потому любое столкновение с реальностью выбивает их из колеи.

Бывает, что проблема не в сотруднике, а в самой компании. И тут есть две крайности. Корпоративная парадигма «мы одна семья» может сработать против нее: бесконечные разговоры про ценности, «семейственность» и миссию вызывают раздражение, а слишком быстрая интеграция разрушает личные границы, что нравится далеко не всем. Обратная крайность — слишком долгий «режим наблюдателя», когда компания настолько боится ошибок новичков, что не может отпустить их в свободное плавание и продолжает контролировать каждый шаг. В результате сотрудник начинает чувствовать себя случайным человеком внутри чужой системы, а не частью команды.

Любовь до первого квартала: как сохранить лояльность сотрудников 

«Медовый месяц» можно продлить, но точечными усилиями его не спасти — нужна стратегия, которая меняется вместе с самим сотрудником. Тревога новичка, амбиции специалиста с полугодовым стажем и усталость «старожила» требуют разных решений. Имеет смысл учитывать время работы человека в компании и «реанимировать чувства» сообразно этому этапу.

Первые три месяца: безопасность через заботу

В первые три месяца сотруднику особенно важно чувствовать поддержку: в это время он пытается понять, безопасно ли ему в новой системе. Задача компании — снизить тревожность, ускорить включение человека в процессы и не дать почувствовать себя случайным гостем. Здесь важны и бытовые мелочи: новичок должен знать, где можно вкусно и недорого пообедать, выпить кофе, как удобнее добраться до работы и какие интересные места есть поблизости. На этом этапе хорошо работают наставничество, регулярная коммуникация с руководителем и активное включение человека в жизнь команды — причем не только в рабочие задачи.

Многие компании вовлекают новичков в волонтерские проекты и программы корпоративной социальной ответственности: например, в «Магните» сотрудники с самого начала участвуют в проектах помощи выпускникам детских домов — помогают им готовиться к собеседованиям и осваивать навыки самопрезентации. Такие практики усиливают вовлеченность, потому что человек начинает воспринимать работу не только как источник дохода, но и как социально значимую деятельность — причем эту практику можно использовать и с более «старыми» сотрудниками.

Также в этот период важно получать оперативную обратную связь от «новобранцев» — часто люди уходят именно от непонимания рутинных процессов. Приведу пример: в одной организации мы проводили регулярные опросы новых сотрудников и поймали человека в процессе принятия решения об увольнении после полутора месяцев работы. Оказалось, что он получил первую зарплату, которая была существенно ниже его ожиданий, — сотрудник решил, что его обманули, и начал искать другое место. Однако выяснилось, что он проработал неполный месяц, и расчет был сделан исходя из этого.

Регулярная обратная связь со стороны руководства вместе с оценкой сильных сторон и зон роста и понятным планом развития помогает сотруднику комфортно почувствовать себя внутри системы и планировать свои действия на ближайший период. Хорошо «закрепляют» сотрудника в первые три месяца и маленькие победы — привел клиента, закончил небольшой проект — главное, чтобы было ощущение одобрения со стороны руководства и коллектива. В этот же период важно поставить перед человеком четкие цели на ближайшие полгода-год.

Шесть месяцев: время для роста, наставник и обряд инициации 

После шести месяцев сотрудники начинают активно рассматривать предложения рынка — даже не потому, что планируют уйти, а потому что хотят убедиться, что сделали правильный выбор. К этому моменту они уже освоили базовые процессы, и работодателю важно показать им более сложные и перспективные задачи: потенциальные карьерные траектории, участие в кросс-функциональных проектах. Иначе работа начнет восприниматься как набор повторяющихся операций и быстро надоест.

Хорошо способствует удержанию передача сотруднику ответственности за один-два несложных процесса с регулярной обратной связью, а затем постепенное расширение зоны самостоятельности. После полугода гиперконтроль начинает восприниматься как недоверие и демотивирует сильнее, чем высокая нагрузка. В этот период человек с энтузиазмом воспримет конкретные обещания руководителя — например: «Если к девятому месяцу работы ты освоишь определенный навык, мы передадим тебе такую-то задачу». Важно показывать перспективу — это позволяет сотруднику смотреть вперед вместе с компанией. Хорошо стимулирует и роль наставника по отношению к стажерам: кто, как не этот сотрудник, лучше других знает все тяготы новичка.

По окончании полугода имеет смысл провести своего рода «обряд инициации» — момент, когда сотрудник переходит в статус «старожила», и символически повысить зарплату. И, конечно, нельзя прекращать признание заслуг.

Полтора-два года: новый стимул или «тихое увольнение»

Сотрудники, проработавшие от полутора до двух лет, уже компетентны и хорошо знают рабочие процессы, но перестают учиться новому. Именно здесь нередко начинается «тихое увольнение»: человек продолжает выполнять задачи, но эмоционально дистанцируется от компании. На этом этапе многие впервые начинают обновлять резюме «на всякий случай» и активнее отвечать рекрутерам. Человек, покидающий компанию в этот период, уходит не от плохой жизни, а от отсутствия новых стимулов.

Ими могут стать: расширение автономии, участие в принятии решений, внутренние переходы между подразделениями, обучение и возможность передавать знания другим. Дайте сотруднику возможность изменить один процесс в компании по собственной инициативе. Если позиция позволяет, не помешает любая форма «золотого якоря» — проекта, который будет стыдно бросить в течение ближайших 12–18 месяцев.

Внимательно следите за признаками эмоционального дистанцирования: если человек перестал задавать вопросы, активно участвовать в совещаниях, предлагать идеи — это может означать, что «медовый месяц» заканчивается. Проведите с сотрудником честный разговор о том, в чем он видит преимущества работы в вашей компании по сравнению с рынком — многие привыкают и не ценят все плюсы и формы заботы, которыми пользуются, ориентируясь на маркетинговые преимущества других работодателей.

После трех лет: ветеранский статус

После трех лет работы сотрудникам уже «все понятно» про компанию, и их вовлеченность все сильнее зависит от того, насколько она способна сохранять для них чувство новизны. Таких людей важно научить делегировать часть задач и дать им возможность управленческого опыта — например, через горизонтальные ротации или перевод между филиалами.

«Ветеранский» статус — трудная ноша: это сочетание опыта и большого количества знаний с часто снижающейся потребностью и навыком к обучению, а также сравнением своей ситуации с ситуацией ушедших коллег. Поэтому важно признавать статус «мастера» и заниматься профилактикой профессионального выгорания — это ценный актив, который легко потерять. Стоит обсуждать с такими сотрудниками не только карьеру, но и качество жизни: после нескольких лет работы люди начинают иначе оценивать баланс между доходом, свободой, нагрузкой и личным временем — и все чаще делают выбор в пользу последнего.

Современный рынок труда постепенно отказывается от идеи «удержания любой ценой». Руководители начинают понимать: полностью избежать увольнений невозможно, а в долгосрочной перспективе даже не нужно. На этом фоне все чаще используется концепция healthy turnover — «здорового оборота» персонала, то есть естественного и безопасного для бизнеса уровня ухода сотрудников.

Парадоксально, но самый эффективный способ продлить «медовый месяц» сотрудника и работодателя — не запрещать «развод». Компании, которые создают для людей безопасные сценарии ухода, часто получают более высокий уровень доверия и вовлеченности. Это может быть не только корректное увольнение, но и карьерные консультации, саббатикалы, практики «цивилизованного возвращения», когда бывший сотрудник может спокойно вернуться в компанию спустя несколько лет. При этом стабильность тоже остается ценностью: по данным BambooHR, организации, в которых преобладают сотрудники со стажем более трех лет, демонстрируют уровень удовлетворенности персонала примерно на 3% выше, чем компании, где много новичков.

Источник: forbes.ru